一家咖啡公司用了不到十年時間開出3.6萬家店，接下來會發(fā)生什么？

8月3日，瑞幸二季度財報出爐。數(shù)據(jù)顯現(xiàn)，瑞幸均勻每天新開30家門店，相當(dāng)于每48分鐘就有一家新店掛上了藍(lán)色鹿角標(biāo)志。

當(dāng)你讀完這篇文章的8分鐘里，瑞幸的門店網(wǎng)絡(luò)又向外延伸了約六分之一家。

但與此一起，瑞幸自營門店的同店銷售額，正在以5.3%的速度下滑。

2026年第二季度，瑞幸咖啡總凈收入達(dá)158.86億元，同比添加28.5%；凈贏利14.86億元，同比添加16.1%。

公司的用戶池也在持續(xù)脹大，月均買賣客戶打破1.13億，累計買賣客戶迫臨5億。

財報發(fā)布前一周，泰國傳來另一個好消息。一場打了五年的商標(biāo)官司總算塵埃落定，瑞幸獲賠9500萬泰銖，約合1918萬元人民幣，創(chuàng)下泰國知識產(chǎn)權(quán)案件賠償紀(jì)錄。

品牌戰(zhàn)場和商業(yè)戰(zhàn)場一起告捷�？瓷先�，瑞幸正在贏得一切。

但水面之下，是規(guī)劃的另一副面孔：自營門店同店銷售額添加率下滑5.3%，接連三季個季度走低，接連兩個季度為負(fù)。

門店越開越多，單店產(chǎn)出卻在削減；用戶池越來越大，每一杯咖啡的贏利卻在變薄。

當(dāng)“開得更快”替代“賣得更好”成為添加的中心驅(qū)動力，瑞幸正在閱歷的，或許不是添加見頂?shù)墓拯c，而是一場更為艱難的添加換擋。

3.6萬家門店之后瑞幸開端“自己打自己”

在北京國貿(mào)CBD，一個十字路口的四個方向都交織分布著瑞幸的門店，近的兩家步行距離不超越三分鐘。翻開外賣渠道，配送范圍里的瑞幸門店能鋪滿整個屏幕。

2026年二季度，這家公司以均勻每天凈增30家門店的速度在擴張，全球門店總數(shù)到達(dá)36310家。

門店網(wǎng)絡(luò)越織越密，單店產(chǎn)出的數(shù)字卻在朝另一個方向滑落。

二季度，瑞幸自營門店收入115.64億元，同比添加26.6%，但自營門店的同店銷售額添加跌至負(fù)5.3%。從2025年三季度的高點算起，這項目標(biāo)現(xiàn)已接連三個季度走低，且接連兩個季度為負(fù)。

對此，瑞幸管理層給出的解說是：“受上一年同期外賣高基數(shù)的影響”。說白了，就是上一年外賣渠道補助太猛了，把訂單量頂?shù)搅艘粋�不正常的峰值，本年補助一撤，數(shù)據(jù)天然回落。

順著這條線看下去，這場補助大戰(zhàn)確實在瑞幸的贏利表上留下了深入的疤痕。

2025年以來，外賣渠道的大規(guī)劃補助讓瑞幸的外賣訂單快速放量，外賣費用占總凈收入的比例一度飆升至19%的高點。

這一年，瑞幸光是配送費用就燒了68.79億元，同比暴升143.8%。直到本年二季度，補助退坡進入本質(zhì)階段，配送費同比下降3.1%至16.2億元。

但補助退坡只是讓瑞幸少花了配送費，其他本錢并沒有同步下降。

2026年第二季度，瑞幸總經(jīng)營費用達(dá)137.63億元，同比添加29.6%，增速跑贏了同期的收入增速。除了配送費用在下降外，材料、門店、營銷、折舊等本錢無一例外全線上漲。

而這些本錢的上漲，終都指向一個根源：門店。

瑞幸門店的擴張速度，放在任何一個餐飲連鎖品類里，都是罕見的。截至目前，瑞幸現(xiàn)已成為我國乃至全球門店數(shù)量大的咖啡連鎖品牌。

但當(dāng)3.6萬家門店密集分布在城市的街頭巷尾，瑞幸遇到了一個所有高速擴張的品牌都會遇到的問題：自己打自己。

一線城市中心商圈的瑞幸門店距離從曩昔的500米縮短到200米乃至更近。新店開出來，先被分流的永遠(yuǎn)是近鄰老店的客源。

成果就是，門店在添加，贏利卻越來越薄。二季度，瑞幸GAAP經(jīng)營贏利率由上一年同期的14.1%降至13.4%，凈贏利率由10.4%降至9.4%，自營門店經(jīng)營贏利率也下降至21.3%。

但門店擴張的代價，遠(yuǎn)不止贏利的稀釋。

瑞幸以直營為主，依賴高度標(biāo)準(zhǔn)化的運營系統(tǒng)和來管控數(shù)萬家門店。一道操作規(guī)范從總部下到達(dá)一線職工，中心要經(jīng)過區(qū)域經(jīng)理、店長、培訓(xùn)師等多個層級。當(dāng)門店數(shù)量從擴張至3.6萬家，管理半徑就被急劇拉長。

本年8月，瑞幸店員職工對嘴噴奶油的視頻登上微博熱搜；7月，昆山門店的橙C美式中喝出甲由......黑貓投訴渠道上，觸及瑞幸的投訴累計已超2.2萬條，投訴內(nèi)容掩蓋了門店運營的方方面面。

瑞幸用曾用密度建立了競賽優(yōu)勢，而當(dāng)密度高到近鄰就是另一家瑞幸的時分，這場仗的對手就再只是庫迪、星巴克，而是近鄰那家相同掛著藍(lán)色鹿角標(biāo)志的瑞幸。

但規(guī)劃的故事，還遠(yuǎn)不止這一面。

價格戰(zhàn)熄火，瑞幸靠什么“粘”住1.13億人？

門店擴張的B面，是用戶池的急速脹大。

2026年第二季度，瑞幸月均買賣客戶數(shù)初次打破1.13億，累計買賣客戶挨近5億，月均買賣客戶及月均消費杯量均創(chuàng)下前史新高。

門店越開越多的一起，喝咖啡的人確實越來越多了。2025年，瑞幸以超越32%的市占率登頂我國咖啡商場。

對大量顧客而言，“想喝咖啡的時分翻開瑞幸”，簡直現(xiàn)已成了一種肌肉記憶。這種用戶財物，很難用短期的贏利表來衡量。

但這項“財物”的質(zhì)量，取決于一個愈加實際的問題：用戶粘的到底是瑞幸，還是低價咖啡？

曩昔兩年，我國咖啡商場的競賽邏輯簡略粗獷，9.9元一杯，外賣渠道補助，品牌燒錢換流量。但到了2026年，價格戰(zhàn)按下暫停鍵，瑞幸9.9元券的占比現(xiàn)已壓到了10%以下，主力價格帶回到13-15元。

按照常理，補助退坡應(yīng)該伴隨用戶的丟失。但數(shù)據(jù)卻給出了相反的答案，月均買賣客戶數(shù)不降反升，乃至超越了2025年Q3外賣補助巔峰時期，單季用戶增量超越2500萬。

用戶不但沒跑，反而粘得更牢了。那么，瑞幸究竟是怎樣做到的？

品類擴張是一條路。二季度，瑞幸共推出了28款現(xiàn)制飲品及十幾款輕食，在瑞幸25款累計銷量打破億杯的產(chǎn)品中，非咖品類已占有五席。

從咖啡茶飲到果蔬汁、輕食，當(dāng)產(chǎn)品矩陣足夠?qū)�，用戶一天之�?nèi)翻開瑞幸的次數(shù)就變多了。

內(nèi)容驅(qū)動則是另一條路。

提起瑞幸，很多人先想到的是聯(lián)名。從椰樹到茅臺，從線條小狗到多邦鄰，每一次聯(lián)名都能在交際渠道上掀起一輪討論。

瑞幸咖啡首席執(zhí)行官郭謹(jǐn)一在成績會上說：“高質(zhì)量規(guī)劃添加并非簡略的尋求門店數(shù)量，而是持續(xù)發(fā)現(xiàn)需求、響應(yīng)需求，乃至激發(fā)需求，并終將商場需求轉(zhuǎn)化為長期商場份額的才能。”

從本年6月與多邦鄰的“聯(lián)婚生子”，到世界杯期間押注西班牙和葡萄牙，再到小黃油美式“全冰去水”的二次走紅，當(dāng)用戶由于一條聯(lián)名內(nèi)容、一個熱門梗、一場賽事成果而下單時，品牌認(rèn)同就現(xiàn)已替代價格靈敏，成為新的粘合劑。

但這一切的背面，是一張越來越貴的賬單。

2026年第二季度，瑞幸銷售及營銷費用達(dá)9.25億元，同比暴增56.1%，增速是收入增速的近兩倍。瑞幸在財報中解說，費用添加主要由廣告及其他促銷開銷添加，以及向第三方外賣和直播渠道支付的傭錢所造成的。

用戶粘住了，但“讓1.13億人持續(xù)翻開瑞幸”是一門越來越貴的生意，這是瑞幸在規(guī)劃故事的另一面不得不面對的實際。

所有人都在“瑞幸化”

郭謹(jǐn)一在成績會上說：“我國咖啡商場仍處于浸透率持續(xù)提升、消費頻次穩(wěn)步上漲的快速生長階段，咖啡商場門店天花板還非常高�！�

這句話放在職業(yè)縮短的背景下，卻顯得有些逆勢。窄門餐飲數(shù)據(jù)顯現(xiàn)，2026年6月國內(nèi)咖啡門店數(shù)共有22.7萬家，比2026年1月的24.3萬家顯著削減。

當(dāng)商場的縮短與瑞幸的擴張一起發(fā)生，真實的挑戰(zhàn)不在于“誰死了”，而在于鴻溝消失后，所有人都活成了“瑞幸”的姿態(tài)。

曩昔幾年，瑞幸用更低的價格帶、更快的取餐方式、更密集的門店布局，把咖啡從“第三空間”的交際場景拓展到了日常高頻的消費品類，3.6萬家門店也驗證了這套模式的可行性。

于是，越來越多的競賽對手開端在相似的邏輯下尋覓自己的方位。這股浪潮正從兩個方向一起涌來：

一邊是茶飲品牌“跨界”做咖啡。

古茗投入4億元發(fā)力咖啡品類；茶百道估計2026年末咖啡事務(wù)掩蓋2000家門店；蜜雪冰城也在本年6月啟動了10億元的咖啡補助計劃，在全國門店試點上線低價現(xiàn)磨咖啡，旗下咖啡子品牌幸運咖已開出超1萬家門店。

另一邊，咖啡品牌品牌的防衛(wèi)，也在變形。

星巴克我國轉(zhuǎn)為合資經(jīng)營后提出"千店千面"戰(zhàn)略，推出80-120平方米的輕量化店型，并削減堂食、強化取餐和外賣窗口；庫迪在2026年頭終結(jié)了“全場9.9元”的補助策略，并推出了咖啡店、便利店和店中店三種混合業(yè)態(tài)，便利店添加中式面點、便當(dāng)?shù)葻崾钞a(chǎn)品。

當(dāng)所有人都活成了瑞幸，瑞幸就必須打破自己的鴻溝。

當(dāng)一二線城市的自營密度迫臨天花板，下沉和海外商場成了門店擴張為數(shù)不多的增量空間。

下沉商場靠聯(lián)營。本年年頭，瑞幸與供銷大集簽署戰(zhàn)略協(xié)議，將咖啡消費體驗進一步下沉到縣域城鎮(zhèn)。本年二季度，瑞幸聯(lián)營門店收入增速27.9%，跑贏了自營門店的26.6%。

海外商場也在打磨模型。截至二季度末，瑞幸海外門店總數(shù)達(dá)223家，分布在新加坡、馬來西亞和美國。泰國的勝訴掃清了為品牌出海的大法令危險，但真實的征程才剛剛開端。

在橫向鋪店之外，瑞幸也正在延伸消費場景。本年4月，瑞幸推出瓶裝即飲咖啡“瑞幸即享”，第一批三款口味300ml定價6到7元，上市24小時銷量打破100萬瓶。

更大的變量來自技能端。2026年7月，瑞幸在世界人工智能大會上展現(xiàn)了“智萃全鏈艙”，從AI Lucky智能體到掩蓋“人、貨、場”的全鏈路數(shù)智化。

而在這套系統(tǒng)背面，是供應(yīng)鏈的硬實力。四大烘焙基地年產(chǎn)能超15.5萬噸，僅青島超級工廠一項出資就達(dá)30億元。它們是瑞幸保持13到15元價格帶和安穩(wěn)毛利率的底層支撐，也是競賽對手難復(fù)制的護城河。

簡略的產(chǎn)品線、簡略的快取模式，瑞幸從前用“簡略”推翻了職業(yè)。但當(dāng)門店擴張的邊沿效益逐漸遞減，它正在把自己變成一個更雜亂的商業(yè)體：向下沉、走向貨架、擁抱AI、出海遠(yuǎn)征。

每一個方向都需求新的才能、新的本錢、新的風(fēng)險。今天，瑞幸需求證明的不只是“能跑多快”，而是換擋之后，引擎是否還能驅(qū)動這輛越來越重的車。